Qual é o jeito certo (e errado) de dar feedback aos funcionários?

 Qual é o jeito certo (e errado) de dar feedback aos funcionários?

CEO da startup CommonBond diz que nem todos os feedbacks são iguais.

David Klein começou sua carreira na McKinsey, uma organização obcecada por feedback. Então, em 2011, quando ele lançou o banco de empréstimos estudantil CommonBond com sede em Nova York, Klein tornou o feedback fundamental para a cultura de sua empresa. Aqui está seu conselho para CEOs.

Jeito errado de dar feedback

Ao buscar feedback estruturado (em oposição ao em tempo real), Klein diz, os CEOs devem evitar abordar a equipe diretamente. Sem um intermediário – como o diretor de RH, um coach executivo ou uma ferramenta de tecnologia – eles podem se sentir colocados no local e menos sinceros. Ele também adverte contra tratar todos os feedbacks como iguais. “Ouça tudo isso e com a mente aberta”, diz ele. “Mas escute seu instinto para decifrar qual feedback é mais eficaz para você internalizar.”

Um erro ainda maior, diz ele, é receber feedback valioso e não agir de maneira significativa. “Quando a melhoria é visível”, diz Klein, “todo o processo será confiável”.

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Jeito certo de dar feedback

Klein acredita que os CEOs devem solicitar feedback sobre seu desempenho desde o início. Mas a maneira como eles fazem isso deve mudar à medida que a empresa e o estilo de liderança do CEO amadurecem. Durante os primeiros anos do CommonBond, as revisões semestrais de toda a empresa – que ainda existem – incluíam 20 perguntas como “Avalie David em uma escala de 1 a 5 em coisas que são importantes para nós, como inspiração, colaboração e comunicação”, diz Klein. Seu segundo em comando acompanhou os entrevistados, pedindo mais “cor” em torno de certos pontos, que ele compartilhou com Klein.

Conforme a empresa cresce, Klein sugere que se busque uma visão mais holística do desempenho do líder. Quatro ou cinco anos após o lançamento, ele contratou um coach executivo que conduziu entrevistas detalhadas por telefone de 30 a 60 minutos com 10 funcionários da CommonBond e 10 parentes e amigos de Klein. O treinador então sintetizou o feedback em um relatório.

Quando a empresa atinge escala, Klein acha que o foco deve ser menos no desempenho do CEO como líder e mais em sua visão e estratégia. Hoje, o feedback no CommonBond se transformou em retrospectivas e autópsias durante as reuniões de liderança e individuais sobre Klein e as decisões e execução de sua equipe.

Por Redação

via itforum

Editor MDR

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