É hora de pivotar: como líderes de TI inovaram em meio à crise

 É hora de pivotar: como líderes de TI inovaram em meio à crise

Já acostumados a agir rapidamente, CIOs estão testando e descartando novas soluções para acomodar os clientes

Quando o coronavírus forçou a Aspen Dental Management a fechar seus escritórios em março, a empresa rapidamente passou a conectar pacientes com médicos virtualmente.

Mas surgiu um problema: muitos pacientes não ligaram para o portal de telemedicina de autoatendimento de Aspen. “Na maioria das vezes, eles o abandonaram, então dissemos que isso não iria funcionar”, disse Yogish Suvarna, CIO da Aspen, que fornece serviços de negócios para mais de 820 escritórios.

A solução? A Aspen rapidamente adicionou representantes de call center para intermediar sessões de atendimento virtual entre pacientes e médicos. Problema resolvido.

Voltas assim como o da Aspen estão ocorrendo em todo o mundo, conforme o coronavírus incomoda as indústrias, ele as força a se adaptarem mais rapidamente para satisfazer as preferências dos clientes. Além dos obstáculos técnicos e de negócios.

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Soluções digitais rápidas construídas em sprints fornecem um esquema de como as organizações de TI operam no futuro, diz David Clarke, Líder em Inovação e Estratégia Digital da PwC, acrescentando que os líderes de TI devem ver a pandemia como um acelerador digital em vez de um impedimento. Setenta e oito por cento dos CFOs entrevistados pela PwC em julho disseram que cortaram investimentos, embora apenas 17% digam que esses cortes se estendem à transformação digital, diz Clarke.

O pivô de atendimento virtual

A Aspen, por exemplo, implantou um sistema de atendimento virtual em apenas 8 dias. Mas os pacientes, frustrados com a experiência de inserir suas informações pessoais e de cartão de crédito antes de se conectar com seus médicos por meio de uma videoconferência, saíram rapidamente do portal. Os representantes do serviço de chamadas da empresa foram adicionados para receber as informações do paciente antes de se encontrarem virtualmente com seus dentistas, que determinariam se o tratamento necessitaria do consultório.

O novo processo, semelhante à tecnologia digital que os consumidores se acostumaram a usar no setor bancário e no varejo, ajudou os pacientes a ganhar confiança na experiência do usuário, diz Suvarna. Foi uma solução simples, mas que ressalta a importância de identificar como um cliente deseja conduzir os negócios com uma empresa e fazer ajustes para acomodá-los.

O trabalho digital rápido de Suvarna continuou em junho, enquanto a Aspen digitalizava o processo de check-in para atender mais de 4.500 pacientes diariamente. Anteriormente, os pacientes passavam vários minutos preenchendo a papelada na sala de espera, e aguardando os atendentes preencherem manualmente os dados no cartão. Hoje, um representante da Aspen escaneia a carteira de motorista e o cartão de seguro no check-in, preenchendo automaticamente os dados no sistema de gerenciamento de pacientes. O paciente revisa suas informações pessoais e os formulários de consentimento necessários em um iPad antes de fornecer uma assinatura eletrônica.

A solução sem contato reduziu o tempo médio de check-in pela metade, para apenas 15 minutos. Aspen estima que a ferramenta poderia eliminar mais de 1.000 horas de tempo de suporte não relacionado ao paciente por consultório e por ano. “Não há necessidade de sentar e preencher a papelada, o que eliminou muito tempo na frente do escritório”, diz Suvarna.

Solicitando uma solução sem contato

A indústria de restaurantes enfrentou grandes perturbações devido ao distanciamento social. Poucas redes sentiram essa dor mais do que a rede de restaurantes Friendly, dos Estados Unidos, que fechou 160 pontos em todo o país, em março. O CIO Pete Gibson está avaliando ativamente as tecnologias sem contato que ajudarão os consumidores a se engajar com segurança nos negócios. “Estamos trabalhando muito para não ter contato”, diz Gibson.

Uma peça-chave dessa estratégia envolve a criação de um menu digital que os clientes podem acessar facilmente de qualquer dispositivo conectado. Mesmo assim, depois de chegar a uma solução que permitiria aos clientes escanear um QR code para visualizar um menu on-line em seus telefones, a Friendly abandonou essa abordagem porque a tecnologia havia sido patenteada. Então, Gibson está se esforçando para disponibilizar o menu por meio de um URL curto. Ele, que prevê que um dia a Friendly exibirá menus em diagramas digitais, também está explorando soluções de pedidos móveis e de pagamento por aproximação (ou tap-to-pay).

Enquanto Gibson está lutando para se tornar uma rede sem contato, o trabalho digital anterior está ajudando a empresa a não afundar. Em 2019, sob sua direção, a Friendly firmou parcerias com UberEats, DoorDash, Grubhub e outros serviços de entrega, criando novos fluxos de receita que ajudaram a compensar o grande golpe que a rede teve quando sua loja não pôde mais receber clientes.

Gibson atribuiu o sucesso de sua equipe à cultura organizacional, que ele diz ter correspondido à situação desde o início do surto. Ele também está otimista porque os avanços tecnológicos estão proporcionando aos CIOs mais oportunidades de agregar valor aos negócios. “É sobre como aplicamos nossa prática para agregar valor e beneficiar a empresa”, diz Gibson.

Revisão da previsão de vendas

O surto de Covid-19 ameaçou interromper a cadeia de abastecimento da Jaguar Land Rover (JLR), uma rede global composta por centenas de fornecedores.

A empresa automotiva normalmente depende de previsões de vendas cultivadas com anos de antecedência para orquestrar suas linhas de produção, uma dança delicada que exigia o gerenciamento de milhares de combinações de peças feitas por uma miríade de fabricantes, diz Harry Powell, Diretor de Data e Analytics. A precisão é primordial, pois os volumes mínimos de compra de peças estão comprometidos com penalidades pelo não cumprimento do volume acordado.

Reconhecendo que a cuidadosa coreografia da JLR não se sustentaria durante a pandemia, Powell disse aos líderes empresariais que eles não podiam mais confiar nas previsões de vendas com as quais estavam acostumados. “Eu andava dizendo a todos que estávamos olhando para este [desafio] pelo lado errado do telescópio”, diz Powell. “Você tem que ser mais flexível na maneira de fazer as coisas e ter a capacidade de reagir a novas informações”.

A equipe de analytics precisava fornecer uma análise mais oportuna das mudanças de impacto nas previsões de pedidos que teriam na cadeia de suprimentos da JLR. A equipe de Powell acelerou o uso de software de banco de dados gráfico, que analisa os relacionamentos de entidades – neste caso, peças e fornecedores – para fornecer analytics mais precisas ao seu negócio.

O software, da TigerGraph, detectava quando os fornecedores deixavam de atender às demandas de cotas.

“Usamos o gráfico para reorganizar a sequência de como os pedidos de nossos veículos deveriam ser produzidos em nossa fábrica em resposta a uma falha do fornecedor”, diz Powell. As consultas no modelo da cadeia de suprimentos agora levam de 30 a 45 minutos em comparação com semanas usando o software de banco de dados relacional SQL.

Conclusão: a chave para todos essas rápidas reviravoltas é uma cultura de alta qualidade que se sente confortável com mudanças sustentadas, afirma Clarke da PwC. Os CIOs devem “incluir toda a organização”, trazendo todos os funcionários para a jornada.

Por Clint Boulton

Via CIO

Editor MDR

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