7 maneiras pelas quais você está falhando com seus clientes digitais

 7 maneiras pelas quais você está falhando com seus clientes digitais

Pandemia apenas acelerou a necessidade de fornecer recursos digitais que encantem os clientes. Infelizmente, maioria das organizações está falhando.

A pressão sobre os CIOs para fornecer experiências digitais e transformação se acelerou durante a pandemia, já que o amadurecimento dos recursos digitais será crítico para o sucesso da empresa no futuro.

Os clientes concordam: 84% dos clientes entrevistados para a recente pesquisa State of the Connected Customer da Salesforce disseram que a forma como eles vivenciam uma organização é tão importante quanto seus produtos ou serviços, e 73% esperam que as empresas entendam suas necessidades e expectativas.

Os executivos entenderam a mensagem. A TEKsystems entrevistou 510 tomadores de decisão de negócios e tecnologia para seu relatório 2020 State of Digital Transformation e descobriu que 72% listou a melhoria da experiência e envolvimento do cliente como um dos principais objetivos do DX – tornando-se o número 1 na lista de metas de transformação.

No entanto, as organizações estão aquém quando se trata de entrega. A pesquisa da Salesforce descobriu que apenas 51% dos clientes acreditam que as empresas atendem a essa expectativa e 54% disseram que as empresas precisam transformar a forma como se engajam.

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“Não estamos chegando aonde precisamos”, disse Peter Bendor-Samuel, CEO da empresa de pesquisa Everest Group. “Para um CIO, então, a lição aqui é se você deseja que sua transformação digital tenha sucesso, você deve definir seus objetivos em termos dos resultados que o cliente deseja e, em seguida, ajudar a empresa a passar pela mudança do modelo operacional para entregar.”

Essa é uma tarefa difícil, e há muitos lugares onde as organizações podem falhar. Aqui estão 7 maneiras pelas quais as empresas falham com seus clientes digitais – e o que eles devem fazer a respeito.

Deixar de pensar como o cliente

A Agero é uma das maiores fornecedoras de auxiliares de estrada nos Estados Unidos, oferecendo seus serviços às principais marcas automotivas, seguradoras e empresas de serviços financeiros. A Agero atende cerca de 12 milhões de chamadas anualmente, atendendo a 115 milhões de motoristas.

“Em situações de urgência, nosso trabalho é descobrir quem eles são, onde estão e atendê-los rapidamente e colocá-los de volta na estrada”, diz Bernie Gracy, Diretor Digital da Agero.

Esse foi o principal objetivo por décadas, mas nos últimos anos a Agero se propôs a criar uma experiência para esses condutores que seja consistente com o que suas próprias empresas clientes desejam oferecer. Gracy diz que isso levou a Agero a acelerar suas próprias iniciativas digitais.

Primeiro, no entanto, Agero teve que mudar seu pensamento – algo que não veio naturalmente. (Gracy aponta para as primeiras tentativas da empresa em uma experiência digital, dizendo que os motoristas “bombardearam diretamente a um agente porque não estavam vendo os benefícios de usar os serviços [digitais]”.)

“Éramos um contact center, uma empresa B2B, então tivemos que mudar para uma empresa B2C, uma empresa direta ao consumidor, mas esse era o DNA que não tínhamos. Tínhamos que fazer crescer isso. Tivemos que começar a pensar como uma empresa de comércio eletrônico”, diz Gracy. “Tínhamos que nos tornar especialistas em experiência do consumidor”.

As equipes da Agero dissecaram a experiência do cliente, explorando até que ponto os motoristas chegaram no processo antes de se conectar com um agente ao vivo, determinando o que afastou os motoristas da plataforma digital e criando soluções que suavizaram a experiência geral – e depois aplicando essas lições projetando a experiência.

“Agora, por sermos mais digitais, nós os atendemos com mais rapidez e obtemos um Net Promotor Score mais alto”, diz Gracy.

Limitando o escopo da experiência

As empresas também podem decepcionar seus clientes digitais por serem muito restritas em sua definição de experiência digital.

“Muitas pessoas, quando pensam em ‘digital’, pensam em dispositivos móveis ou mensagens de texto, mas os clientes são omnichannel. Eles querem texto, telefone, e-mail. Os clientes desejam escalar e mudar para outros canais e desejam uma experiência perfeita entre todos esses canais”, afirma Gracy.

Gracy diz que a Agero aprendeu essa lição à medida que amadurecia seus recursos digitais, reconhecendo que cada motorista tem suas próprias preferências sobre como interagir com a Agero e que cada motorista pode querer se engajar de várias maneiras durante a interação. Portanto, a Agero construiu uma plataforma capaz de suportar qualquer interação que um motorista deseja.

“As pessoas podem começar com um telefonema, mas isso pode se transformar em um aplicativo leve que se transforma em um texto bidirecional e, em seguida, talvez vá para um telefonema. E cada uma dessas experiências precisa ser interligada. Os clientes não querem repetir todas as informações para cada novo agente. Eles querem decolar de onde pararam”, diz Gracy.

Ignorando processos antigos

Sunil Kanchi, Diretor de Investimentos e CIO da UST, fornecedora de serviços digitais e de transformação, trabalhou com um fabricante nacional após o fracasso de uma iniciativa digital que fracassou tão completamente que o investimento teve de ser cancelado.

A empresa procurou digitalizar como seus clientes configuram e enviam pedidos personalizados. Mas a equipe original do fabricante se concentrou principalmente na interface do usuário do aplicativo; eles não abordavam o sistema legado que processava os pedidos no back-end ou o próprio processo de fluxo de trabalho. Como resultado, o aplicativo não mudou a experiência do usuário e, portanto, não entregou nenhum valor real aos clientes.

“Eles realmente não examinaram todo o processo para criar uma ferramenta mais amigável. E embora as vendas não tenham caído, os usuários não estavam usando a nova ferramenta”, diz Kanchi.

Muitas organizações tiveram experiências semelhantes, diz Kanchi, pois muitas vezes tentam digitalizar processos existentes sem a reengenharia deles. “E quando você faz isso, quando você impulsiona a transformação sem melhoria de processo, você acaba com altos níveis de insatisfação”, diz ele.

Para evitar isso em sua própria organização, Kanchi determina que todo projeto de transformação digital deve oferecer uma melhoria de 30% nas principais métricas – por exemplo, reduzindo o número de etapas que o processo executa ou o número de níveis de aprovação necessários. Ele também faz com que os funcionários se concentrem na remoção de pontos problemáticos declarados e não declarados que os usuários encontram em tais processos.

“Digital não tem a ver com telas bonitas ou tecnologia de ponta que as pessoas gostam de usar em aplicativos digitais; não se trata de oferecer aos usuários um recurso de deslizar para a esquerda ou para a direita”, diz Kanchi. “É ter certeza de que você está trazendo pontos de felicidade. Só então você pode criar uma experiência que alegra o usuário final. É assim que você impulsiona a adoção”.

Kanchi aplicou essa abordagem ao trabalhar com um fabricante em sua segunda tentativa de digitalizar o aplicativo de pedido do cliente, focando em melhorias de processo que eliminaram ou automatizaram etapas para melhorar a velocidade e facilitar a experiência do cliente ao usar a ferramenta. A experiência digital resultante teve uma taxa de adoção de mais de 90%.

Acreditar que a tecnologia é a solução ou o problema

“Raramente vemos a tecnologia sendo o problema, e adicionar mais tecnologia por si só raramente traz sucesso nos negócios”, diz Bendor-Samuel.

Ele aponta para um cliente que está trabalhando para melhorar sua função de vendas internas a fim de aumentar a receita e a participação no mercado. A empresa investiu significativamente em tecnologia, que incluiu o lançamento de um novo aplicativo, mas não obteve bons resultados. Bendor-Samuel diz que sua equipe trabalhou com executivos da empresa para primeiro reformular o problema subjacente e, em seguida, pensar na solução de tecnologia.

“Eles estavam gastando milhões em tecnologia para resolver problemas, mas o que eles realmente querem é chegar ao ponto em que, quando alguém os encontrar, eles possam ter o problema completamente resolvido em 45 minutos”, explica ele. “Portanto, em vez de medir se os clientes estavam usando um aplicativo, eles precisavam pensar sobre a experiência quando alguém entrou em contato. E quando eles mudaram sua orientação para ‘como podemos aproveitar toda essa experiência e garantir que tudo seja resolvido’, eles poderiam pegar a pilha de tecnologia e reconcebê-la para que pudessem atingir esse objetivo”.

A empresa se concentrou em entregar a experiência de uma forma que antecipasse as necessidades do cliente, atendesse às solicitações do cliente e o fizesse em tempo hábil (pontos que Bendor-Samuel condensou com a sigla “ACT”) e, em seguida, procurou encontrar a tecnologia que poderia entregar nessas três áreas – uma mudança que rendeu uma melhoria de 7% na participação de mercado.

Entendendo mal o mundo do cliente

“A TI tem que estar muito mais sintonizada com o cliente; esse é um pivô muito importante. Você deve entender como seu cliente experimenta seus produtos e serviços no contexto do mundo dele – qual é o seu fluxo de trabalho, como é a experiência dele – então você pode criar uma experiência que inclua o que seria útil para eles”, diz Aamer Baig, Sócio Sênior da consultoria de gestão McKinsey & Co.

Para fazer isso, as equipes de tecnologia devem se aproximar dos clientes, como fizeram nas grandes empresas de tecnologia, diz Baig.

“Em TI, você normalmente tem um responsável pelo produto, vendas e depois o cliente. Há pelo menos três saltos entre a TI e o cliente, onde no máximo deveria haver apenas um salto ou contato direto”, diz Baig, acrescentando que CIOs de sucesso trabalham com a empresa para adotar princípios ágeis e outras mudanças estruturais para fechar a lacuna entre a tecnologia e os clientes.

Baig cita o caso de uma empresa, fabricante B2B de equipamentos pesados, cujo departamento de TI inscreveu clientes da empresa para fazer parte de uma equipe de produto que desenvolve uma nova plataforma de software para otimizar o desempenho do equipamento – “Eles se tornaram os testadores beta”, Baig explica – uma abordagem que a empresa credita à alta taxa de adoção do produto e forte fluxo de receita.

A TI também deve coletar e analisar dados para entender completamente os clientes, seus ambientes e suas necessidades – algo que muitas organizações ainda não têm a capacidade de fazer, diz Baig. “Você precisa de uma maneira clara de rastrear as interações com os clientes em todas as transações. É um trabalho árduo, é um trabalho pesado, leva tempo, mas os benefícios são enormes ”, acrescenta.

Criação de experiências inconsistentes

As empresas às vezes não conseguem integrar todas as experiências digitais oferecidas em suas várias divisões, o que limita a capacidade de uma organização de antecipar as necessidades dos clientes, dizem os especialistas.

Veja o que pode acontecer em um banco, por exemplo. Sua divisão de hipotecas pode ter recursos digitais que não estão integrados com seus investimentos e banco de varejo, criando silos de compromissos com o cliente, em vez de um único serviço digital unificado que representa o relacionamento total existente ou potencial do banco com esse cliente.

“Você tem que pensar estrategicamente em torno de todos os conjuntos de ações, bem como o amplo portfólio de como todos vão se envolver, então você tem que ter uma visão corporativa do cliente, não apenas uma visão de linha de negócios, a fim de antecipar as necessidades do cliente”, diz Gracy.

Para lidar com isso, Gracy criou recentemente um novo cargo – Vice-Presidente de Experiência do Cliente – para garantir que sua própria empresa se envolva com os clientes de maneira integral. Este VP está analisando todos os compromissos digitais entre os clientes e a empresa, conduzindo os grupos de foco e trabalhando com as equipes de TI para entregar novos produtos que fornecerão a próxima onda de recursos digitais da Agero.

Deixando as questões de segurança limitarem o sucesso

Como CIO da Guidehouse, empresa de consultoria de gerenciamento de 3 anos, Chas Shaffer recebe muitos comentários de usuários internos e clientes da empresa sobre o que eles precisam para serem produtivos e eficientes – particularmente no que diz respeito às plataformas de colaboração e ferramentas que desejam usar.

Mas Shaffer diz que as necessidades de segurança, com base nos próprios padrões de sua empresa e também nos requisitos regulamentares, significam que ele não pode implantar a preferência de tecnologia pessoal de cada usuário.

“Isso é um desafio para nós. Queremos habilitar e fornecer a tecnologia que eles desejam e permitir que sejam mais eficazes, mas o problema que encontramos são os padrões de segurança de dados”, diz Shaffer. “No entanto, não estamos assumindo uma posição e dizendo que não o faremos por causa da segurança”.

Shaffer reconhece que não é capaz de implantar a ferramenta de colaboração preferida de cada usuário, mas ele e sua equipe de TI se esforçam para criar a experiência que cada cliente busca, primeiro discernindo o que eles precisam e, em seguida, determinando quais tecnologias entregam essa visão.

Shaffer faz isso reunindo um grupo de trabalhadores de vários segmentos de negócios (o grupo é chamado de “conexões”) que compartilham com a TI o que querem, bem como o que está funcionando e o que não está. Ele diz que sua equipe também trabalha para acompanhar a tecnologia à medida que ela evolui, para que possa atender melhor às experiências desejadas do cliente sem sacrificar a segurança.

“Sempre somos desafiados a enfrentar os desafios de segurança, mas ainda permitindo que nossos funcionários trabalhem com liberdade e eficiência”, diz ele. “Portanto, não nos concentramos em fornecer uma solução específica, mas em atender às suas necessidades”.

Por Mary K. Pratt

Via CIO

Editor MDR

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