5 mentiras que gerentes de projeto dizem a si mesmos

 5 mentiras que gerentes de projeto dizem a si mesmos

Desde a supervalorização de conquistas até supor que todos têm uma visão unificada do projeto, não deixe que esses autoenganos afundem sua carreira

Você é o gerente de um projeto emocionante. A linha do tempo está definida. Decisões foram tomadas. Os objetivos do projeto foram articulados. E você configurou um plano detalhado na ferramenta de gerenciamento de projetos de sua escolha. O que poderia dar errado? Tudo, possivelmente. Nas palavras de Pablo Picasso, “as metas só podem ser alcançadas através de um veículo de um plano, no qual devemos acreditar fervorosamente e no qual devemos agir vigorosamente”.

De acordo com um estudo recente do Project Management Institute, organizações que subestimam o gerenciamento de projetos relatam que 67% a mais de seus projetos falham. Essa desvalorização geralmente começa com os gerentes de projeto que têm conceitos errados sobre como criar e executar um plano para o sucesso do projeto.

A seguir, cinco mentiras comuns que os gerentes de projeto dizem a si mesmos que podem prejudicar o sucesso do projeto. Vale ressaltar que são do tipo de mentira que entra no DNA do seu plano. Elas criam devaneios, alteração no cronograma, excesso do orçamento, problemas imprevisíveis e confusão. Você é culpado de contar a si mesmo alguma dessas mentiras?

A mentira: os marcos importantes

É fácil acreditar em marcos. Mas eles são perigosos. Eles não são tarefas. Eles não promovem a missão. Tudo o que eles fazem é marcar a distância que você percorreu. Alguém precisa dividir os marcos do projeto em tarefas discretas e articular o que cada pessoa envolvida deve fazer, quando e em que ordem para alcançá-los. Essa pessoa é você. “Nós não os usamos”, diz Glen B. Alleman, consultor de gerenciamento de desempenho de programas que trabalhou com DOD, DHS, DOE, NASA e DOJ e é autor do livro “Performance-Based Project Management: Increasing the Probability of Project Success”. “Os primeiros marcos foram rochas que mediram a distância de volta a Roma. Você não sabe que perdeu um até passar por ele”, diz.

Ele não é o único gerente de projeto com quem falei que considera os marcos um perigo. “O truque é poder compartilhar um grande projeto”, concorda Paige Costello, líder em gerenciamento de produtos da Asana. “Às vezes, as pessoas operam com uma meta mais distante, marcam uma data no horizonte e cruzam os dedos. Porém, quanto mais você divide esse objetivo em partes, entende o que pode ser feito paralelamente, o que pode ser sequenciado e quais dependências existem entre as equipes, melhor será o seu plano”, explica.

A mentira: saberemos quando terminarmos

Saber onde é a linha de chegada parece essencial para completar qualquer corrida. Mas quando se trata de projetos, todos com quem conversei concordaram que os gerentes de projetos geralmente não conseguem articular qual será a conclusão. “As pessoas que pagam sabem como essas linhas de chegada se parecem?”, pergunta Alleman. “Esta é uma pergunta fundamental que os PMs frequentemente deixam de fazer”, complementa.

O vice-presidente de produtos da Caremerge, Kim Kessler, concorda. “Os gerentes de projeto dizem para si mesmos: ‘Todo mundo sabe o objetivo da missão’. Mas frequentemente, ninguém faz nada. É papel do gerente de projeto definir especificamente as ideias das partes interessadas e garantir o alinhamento. Sem ele, todos estão trabalhando com suposições”, argumenta. “As pessoas definirão uma data ou objetivo sem entender ou saber qual é o escopo real. O projeto ainda não está definido, mas alguém dirá: ‘Precisamos disso até 1º de abril'”, diz Beth Scudder, gerente de atendimento ao cliente da Saggezza.

A mentira: todo mundo está usando a mesma régua

Outra grande mentira – ou suposição – que os gerentes de projeto fazem é que todos estão medindo o sucesso da mesma maneira. Para Alleman, alguém deve perguntar desde o início: quais são as medidas de desempenho? “Caso contrário, não falaremos sobre esse trabalho usando a mesma unidade de medida”, diz.

Se você está construindo uma rodovia, por exemplo, está medindo o progresso conforme a estrada fica pronta, qual a quantidade de calçamento foi utilizado ou quantos carros ela suportará quando terminar? Se você está escrevendo um livro, mede o progresso em quantas palavras tem escrito ou em quantas cópias ele vende? Se você está criando um software, foi claro sobre os critérios que serão aplicados para decidir se é o que o cliente solicitou?

“Quando as pessoas dizem, por exemplo, ‘queremos que isso seja mais intuitivo ou fácil’, alguém precisa definir o que essas coisas significam”, enfatiza Kessler. “Alguém diz: ‘Quero que seja fácil de usar’. Qual é a unidade de medida? Ou eles dizem: ‘Quero que seja rápido’. Qual é essa unidade de medida?”, argumenta Alleman. “Se falhar na definição da medida de desempenho, não estarão conversando uns com os outros de forma significativa para as tomadas de decisão”, ressalta.

A mentira: esforço e resultados são a mesma coisa

Todo mundo aparece e trabalha duro. Eles estão em suas mesas. Eles vêm às reuniões e relatam seu progresso. O trabalho deve estar sendo feito. Certo? Esta é uma ilusão clássica. “Todo mundo está mentindo para o outro pensando que o esforço é o mesmo que o resultado”, diz Alleman. Não é. Esforço é esforço. Resultados são resultados. O esforço é difícil de quantificar. Mas os resultados são fáceis de medir. Essa tarefa está concluída? Se a resposta for sim ou não – não “estamos trabalhando nisso” ou “está parcialmente pronto” – você está medindo os resultados. Essa atitude binária pode ser desanimadora, a menos que você crie um plano que divida o projeto em ações mensuráveis.

Ninguém quer trabalhar duro por três meses apenas para ter seu esforço medido como zero. Você deve dar a eles uma tarefa que possa ser medida como “concluída” em um período de tempo prescrito. “Entretanto, você não pode ter esforços que durem muito tempo “, alerta Alleman. “A pergunta que você responde para determinar quanto tempo pode durar é: ‘Quanto tempo você está disposto a esperar até descobrir que está atrasado?’.

A resposta para o governo federal é de 44 dias; para a NASA são duas semanas”, exemplifica. O que é isso para você?

A mentira: essa parte será fácil

Disseram-me que muitas coisas ruins acontecem depois que um gerente de projeto decide: “Esta parte será fácil”. Isso inclui: problemas técnicos inesperados, falha no entendimento do escopo de uma tarefa, falha na atribuição de recursos adequados, orçamento inadequado, falta de plano de backup e muito mais.

“A maior mentira é não entender a complexidade de um requisito desde o início. Por exemplo, quando alguém diz: ‘Preciso fazer isso’ ‘, e você concorda sem entender o quanto essa parte toca em todos os aspectos do projeto”, diz Scudder. Novamente, isso volta a suposições. Nesse caso, porém, eles são fáceis de detectar. Procure todas as tarefas que você pensou que seriam “fáceis” e revise-as. Como você chegou a essa conclusão? Foi porque você acreditou que isso já havia sido feito antes? Você entende o seu escopo? Está claro para você sobre o que será necessário para alcançá-lo?

Por Christina Wood, CIO (EUA)

via CIO

Editor MDR

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