5 etapas críticas para relançar uma iniciativa de transformação

 5 etapas críticas para relançar uma iniciativa de transformação

Em todos os mercados, programas de transformação que estiveram suspensos por quase um ano estão sendo lançados ou relançados.

A Covid-19 mudou claramente a forma como muitos de nós operamos em nossas tarefas do dia-a-dia e provavelmente será um ponto decisivo na história que marcará a próxima geração, da mesma forma que a explosão do ônibus espacial Challenger ou os ataques de 11 de setembro.

Um dos subprodutos da pandemia global é que ela preparou o cenário para um dos períodos mais frenéticos de aquisição de serviços de fornecedores que a maioria de nós já viu em toda a vida. A coisa mais próxima de que me lembro é o mercado que existia para suportar o Y2K.

Com isso como pano de fundo, a seguir estão cinco etapas importantes que todas as empresas devem seguir para lançar ou relançar seus programas de transformação nesta nova era.

Etapa 1: Validar a proposta de valor comercial

Os projetos foram suspensos há 12 meses, mas a empresa pode não estar voltando nas mesmas condições em que estava quando o programa foi suspenso. Certamente, é possível que os benefícios que se pensava ter existido antes da pandemia possam ter desaparecido à medida que as empresas foram forçadas a implementar novas práticas de negócios.

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As cadeias de suprimentos que existiam há um ano podem ter sido completamente redesenhadas para acomodar os efeitos da pandemia. Os mercados que existiam anteriormente podem ter se transformado em novos mercados, exigindo novos recursos. As economias em despesas operacionais planejadas podem não estar mais disponíveis se as reduções de pessoal já tiverem ocorrido.

Além disso, enquanto sua empresa estava mudando, a comunidade de fornecedores teve um ano inteiro para implementar mais de seus roteiros de produtos. Os novos recursos que esses fornecedores apresentam oferecem o potencial para novas justificativas.

Como uma primeira etapa, antes da RFP, as empresas devem rever seu case de negócios para validar se os benefícios potenciais ainda estão intactos ou para identificar os recursos que agora são necessários para permitir a transformação de seus negócios. Construir uma base sólida para o seu caso de negócios sempre foi considerado um fator crítico de sucesso. Agora não é hora de ignorar essa etapa, pois as empresas correm para o lançamento.

Etapa 2: Definir o modelo de entrega do programa

Eu digo isso um pouco irônico, mas esta pandemia praticamente eliminou os “requisitos” para os consultores viajarem em apoio aos compromissos do cliente. Embora fornecedores como Workday e ServiceNow tenham sido capazes de implementar modelos leves de engajamento no local por anos, o modelo leve de toque nunca foi algo que foi amplamente promovido pelos grandes integradores de sistemas (SIs) como Accenture, Deloitte e IBM (offshore excluídos). Viagens e despesas sempre foram cotadas para os clientes como necessárias para o sucesso do programa, para facilitar a colaboração e a transferência de conhecimento. Não foi dito que esses custos sempre foram uma fonte de receita e permitiu que o fornecedor fosse mais fiel ao cliente.

Agora que o modelo de entrega virtual Zoom teve uma boa visualização, existem várias vantagens que os clientes podem aproveitar ao seguir em frente.

A primeira e mais óbvia é a redução das despesas de viagens corporativa no orçamento. Anteriormente, isso representava cerca de 8-15% dos custos totais do consultor.

Em segundo lugar, o aumento potencial no uso de modelos de pessoal em tempo parcial pode ser implantado mais prontamente. Os integradores não podem usar como defesa o fato de não poderem dividir o tempo em um recurso se esse recurso estiver no local. Essa divisão de recursos pode oferecer mão de obra mais qualificada para cada cliente e provavelmente reduzir a necessidade de atribuições em tempo integral.

Terceiro, os níveis de sucesso da utilização de recursos offshore ou near-shore são aumentados, dado o nível de conforto do cliente com entrega virtual.

No total, é relativamente fácil ver uma redução de 15-20% nos custos do projeto de consultor como resultado do modelo de entrega virtual. Essa redução nos custos pode ser apenas o que é necessário para dar suporte ao caso de negócios validado.

Etapa 3: Definir claramente a função do provedor de software

Nos últimos anos, vimos um impulso cada vez maior de fornecedores de software para infringir o espaço dos implementadores. Fornecedores como a SAP introduziram a empresa modelo e uma oferta de garantia de valor da empresa com nada menos que 70 serviços diferentes que podem ser adquiridos diretamente da SAP. Esses serviços também podem ser usados como uma verificação de qualidade no implementador, simplesmente como um exemplo.

Os mesmos tipos de comportamento emanam do Salesforce, ServiceNow, Workday e Oracle. Essas fatias no domínio do integrador de sistema claramente criam tensão na relação fornecedor/implementador de software. Além disso, esses serviços possivelmente sobrepostos criam o potencial de “compra excessiva” de qualquer uma das partes.

Para definir a configuração ideal de serviços para sua transformação, recomendo que o fornecedor do software defina de duas a três configurações diferentes de serviços que poderiam ser fornecidos. Incorpore em sua implementação de sistema a disponibilidade potencial dessas ofertas de serviço e solicite que o SI forneça sua recomendação com relação a qual oferta de serviço é o melhor complemento para sua proposta. Esta abordagem fornecerá uma visão sobre a opinião do implementador sobre o serviço do provedor de software e minimizará o potencial de sobreposição.

Etapa 4: Alinhe todos os fornecedores para entrega

A etapa três delineou a importância de definir a função do provedor de software. Esta etapa estende esse conceito a todos os fornecedores que têm uma função em sua transformação. Essa lista pode incluir:

  • Seu provedor de serviços de gerenciamento de aplicativos (AMS) atual;
  • Parceiros de hospedagem;
  • Consultores fiscais;
  • Treinamento e Desenvolvimento;
  • Serviços de transformação de dados e;
  • Prestadores de serviços de escritório de gerenciamento de projetos (PMO).

Todos os fornecedores se tornaram cada vez mais competentes no uso de conflitos contratuais com outros fornecedores como um mecanismo para emitir pedidos de alteração em seus próprios contratos. Um exemplo muito simples seria o alinhamento dos critérios de saída para um acordo de implementação com os critérios de entrada das expectativas para um acordo AMS. Frequentemente, vemos esses dois itens desalinhados com o implementador do sistema ou o provedor de AMS emitindo um pedido de alteração.

Um bom começo é reunir um bom guia para o que chamamos de RACI, acrônimo para responsible, accountable, consulted and informed, que inclua todos os fornecedores. Uma vez que uma linha de base seja definida, trabalhe em áreas potenciais do seu programa onde a consistência nos níveis de serviço é necessária. Uma vez inventariado, desenvolva anexos que podem ser incorporados aos contratos de cada fornecedor que definem um conjunto de trabalho de suposições sobre os níveis de serviço. Embora os fornecedores se oponham a incluir a menção de outros fornecedores em seus respectivos contratos, eles serão pressionados a ignorar os requisitos de um cliente para a inclusão de um conjunto de premissas sobre os níveis de desempenho de terceiros.

Etapa 5: Desenvolva e implemente uma estratégia de retenção/continuidade de pessoal

Como indiquei na introdução deste artigo, estamos entrando em um dos mercados mais quentes dos últimos anos para serviços de implementação de sistemas. Combine um mercado aquecido com a aceitação de entrevistas virtuais e entrega e você terá os ingredientes para atender a níveis de atrito em projetos de transformação que, no passado, não apresentavam problemas significativos para a maioria das empresas. Os líderes de projeto devem prever níveis de atrito não apenas com seus fornecedores, mas também com recursos internos que provavelmente serão fortemente recrutados e disponíveis para saltar sem a necessidade de desarraigar famílias.

Para mitigar os riscos associados ao desgaste, recomendo uma estratégia em três vertentes:

  • Em primeiro lugar, estabeleça termos contratuais fortes que inibam a capacidade do fornecedor de remover recursos-chave e exijam que o fornecedor arque com mais do risco de suas taxas de desgaste. Isso pode ser realizado por meio de termos que exigem serviços gratuitos por um período associado à transferência de conhecimento de recursos.
  • Em segundo lugar, considere pacotes de retenção para os principais recursos internos com incentivos específicos relacionados à conclusão de marcos versus compromissos baseados no calendário. Embora os acordos de retenção não eliminem o desgaste, eles podem reduzir significativamente o nível.
  • Por fim, as equipes do programa deveriam desenvolver planos de sucessão para os cargos-chave do programa. Além de servir para preservar a continuidade do projeto, planos de sucessão de alta qualidade podem ser usados para reduzir o custo de um projeto ao longo do tempo.

Embora seja ótimo ver a luz proverbial no fim do túnel, é importante preparar sua organização para um tipo de programa diferente do que quando você entrou na escuridão.

Por Redação

Via CIO

Editor MDR

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